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Comenta-se, com uma razoável freqüência, que os donos de empresa (ou gerentes) pagam salários muito bons para quem cuida de máquinas, mas não pagam salários condizentes para os administradores.

O mercado tem bastante gente que acha que entende de pessoas e poucas pessoas que entendem e resolvem problemas em máquinas. Desta constatação sai, rápido, o seguinte: o que é raro é caro! Logo, pessoas que acham que entendem de pessoas são “baratas”, e pessoas que resolvem problemas de máquinas são caras!

Complementando:

a) o dono da empresa, pelo menos uma parte, não entende de computadores, então contrata aquele que melhor se apresenta, e paga por isso;

b) o jeito de administrar a empresa tem a cara do dono. De repente, na visão do dono, chega lá um administrador, que saiu da faculdade agora, querendo mostrar como se faz isso e aquilo.

- “Mudar a minha empresa é o mesmo que falar que eu estou errado!”

Então esta postura facilita a existência de consultores, pessoas que pela sua credibilidade e conhecimento do processo de mudança organizacional e, principalmente, pessoal, propõe melhorias contínuas que conduzem, ao longo de um tempo, a uma mudança maior.

O grande problema existente é que se a pessoa não mudar (o dono ou o gerente), nada muda.

A empresa só muda se o dono mudar! Uma empresa só muda se uma ou mais pessoas na empresa mudarem. Mudança organizacional quer dizer um conjunto de mudanças pessoais.

O trabalho do administrador, neste caso, não é mudar a empresa, é mudar o dono. Devagar, Paulatinamente. E ir implantando as idéias do dono, que passou a enxergar aquilo que você, administrador novo, o conduziu a vislumbrar.

Esse trabalho exige uma maturidade emocional que a maioria dos formandos em administração não possui. Creio que seja uma característica de falta de maturidade emocional bastante comum aos formandos em qualquer especialidade.

Ou seja, temos especialistas em máquinas, mas faltam especialistas na condução de mudanças pessoais, que conduzem e acabam produzindo as mudanças organizacionais necessárias.

A conclusão é que o mercado tem poucas pessoas que entendem de pessoas e de máquinas. Por isso é que elas custam “caro”.

O que fazer, então, com o dono da empresa?

Permita-me dar um pulo, sem conexão aparente, para podermos cair novamente no mesmo ponto.

Eu diria que a nossa sociedade costuma separar algo que não pode, nem deve ser separado: emoção e razão.

Antonio Damásio, neurocirurgião português, chefe do departamento de neurocirurgia da Universidade de Yowa, escreveu uma série de 3 livros sobre o assunto.

Em suma, na estrita visão da minha leitura, ele diz o seguinte: a razão, sem a emoção, não serve para nada.

O nome do primeiro livro dele é “O Erro de Descartes”, pois a frase correta de Descartes, à luz da ciência, hoje, seria:

EXISTO E SINTO, LOGO PENSO.

Por incrível que pareça a emoção é a base da lógica! E sem a emoção a lógica é estéril!

Sem emoção não há escolha, não há a vida, tal como a conhecemos e valorizamos.

O que fazer com este dono de empresa, com esse gerente?

Ensiná-lo!

Ensinar é a única resposta possível. Bater de frente com ele, falar que “isto e aquilo” deve ser mudado pode ser o mesmo que dizer que ele está fazendo estas “coisas” erradas. E ninguém gosta de estar errado, não é mesmo?

Como ensinar?

Para ensinar é necessário a humildade da compreensão do outro, da percepção do outro. É necessário estabelecer um vínculo, ter empatia.

A postura de servir, a junção da lógica da necessidade empresarial, com a percepção das pessoas envolvidas no processo, facilita e dá o primeiro passo no sentido da mudança pessoal e, depois, organizacional.

Ajudar o gerente a conduzir a empresa, na medida da capacidade dele, na medida da evolução do seu conhecimento (dele), patrocinada por você, recém-formado, é o seu caminho.

Basta ter a humildade, a maturidade de perceber o outro como ele é, e não como a sua necessidade gostaria que ele estivesse para a sua mudança: pronto!

Cabe a você torná-lo pronto, este é o primeiro passo.

Neste processo de ensinar, você notará que vai aprender e muito, pois você se deu a oportunidade!

Isto, em outras palavras, é comprometimento com o gerente e suas capacidades e limitações; enfim, algo que esperamos que os outros tenham conosco, mas nem sempre, neste mundo de soluções rápidas, temos com os outros.

A minha recomendação sempre é: agregue valor ao seu chefe, SEMPRE! Ele define a sua avaliação hoje, e tem possibilidade de definir o seu emprego de amanhã, quando, se for o caso, for consultado como foi o seu desempenho quando trabalhava com ele.

Você não consegue perceber como ele é, e não conseguindo perceber o jeito de ser dele, não consegue transmitir a sua visão para que ele o compreenda:

- “Ele está errado!”

Ele nunca está errado!

Ao invés de focar a sua dificuldade de se comunicar com ele, é mais fácil para você julgar o outro. E você, glorioso, sobre o conhecimento adquirido na faculdade, redondamente certo! Aparentemente, somente aparentemente…

E ai nada mais resta do que pedir demissão, porque este pessoal é burro mesmo!

Ou não?

Eu sugiro, que nestes tempos de mudanças, mudanças rápidas, os administradores, todos os administradores, independentemente de sua formação, reflitam e ajam definindo que serviços prestam e a quem? Ou seja, pensem:

- “Quem são os meus clientes! Os meus esforços são dirigidos para o que e para quem?”

Carlos Alberto de Faria