7 passos para organizar a empresa em 2016 e vencer a crise

Todo início de ano é igual: fazemos listas, planejamos novos objetivos e pensamos sobre nossos sonhos. No âmbito profissional, é o momento de estabelecer novos rumos ou refazer o planejamento da empresa. A principal dificuldade em se estabelecer metas e traçar objetivos, conforme explica o especialista em Gestão e Marketing Weder Carneiro, é seguir os planos ao longo do ano.

“Selecione as três metas mais importantes das 10 que você gostaria de realizar em 2016, colocando, inclusive, as datas em que elas devem acontecer”, ensina o empreendedor. Ao estabelecer os três principais objetivos, é possível dar os primeiros passos na construção do crescimento da empresa. É necessário estabelecer prioridades, comunicar aos funcionários e esclarecer como os objetivos serão alcançados.

Weder Carneiro detalha os passos principais que devem ser dados para que a empresa se programe devidamente e drible a crise em 2016.

1. Contextualize a situação inicial: veja como está o cenário, o histórico dos fatos positivos e negativos para o negócio, a situação atual e, caso tenha dúvidas, busque informações para saná-las. “É necessário olhar para a empresa, para o mercado e, especialmente, ter os objetivos alinhados aos valores, missão e visão do negócio”, explica.

2. Identifique as possibilidades: no planejamento, existem geralmente várias opções de como resolver os problemas ou abrir novos caminhos. “Veja quais são suas possibilidades profissionais: pode ser um curso, uma parceria, investir em um treinamento ou em melhorias na empresa”. Ele explica que deve-se listar as opções e decidir por aquela mais realista.

3. Execute o planejamento: trabalhe confiante na direção dos seus sonhos e ambições. “Ou você toma a dianteira nos seus rumos profissionais ou eles se darão ao acaso: você pode escolher qual opção quer”, alerta Weder, que ressalta a importância de comunicar as metas da empresa da forma mais clara possível aos funcionários. “Deve-se alinhar os objetivos do negócio com os funcionários, que precisam saber aonde a empresa quer chegar; que tipo de clientes vai priorizar; qual o portfólio de serviços vai prestar; e como será essa entrega para o cliente”. Desta forma, o funcionário terá maior capacidade de participar e auxiliar no planejamento, desde que a comunicação seja limpa e clara. “Se o atendimento precisa ser efetivo, é necessário explicar o que isso significa, já que cada um pode interpretar a palavra de formas diferentes”, ensina o especialista.

4. Mensure seus passos: enquanto está trabalhando lembre-se de, eventualmente, analisar se está no caminho certo. Reveja seu planejamento e analise sua evolução. É importante analisar sempre o caminho e a direção que está tomando. “No caso de um objetivo que se pode alcançar em curto prazo, é importante fazer revisões semanais para avaliar o progresso. Projetos com prazos mais longos podem ser divididos em quatro passos ou mais, e ter revisões após a realização de cada um deles”, ensina o empreendedor.

5. Comemore suas conquistas: tanto quanto o esforço, a recompensa também precisa ser estabelecida. Conseguiu atingir as metas? Festeje, dê-se um presente. “Essa recompensa é merecida e faz muito bem à mente”.

6. Lembre-se que tudo é um ciclo: a caminhada do sucesso demanda ações contínuas. “Assim, tão importante quanto crescer é continuar trabalhando para atingir novos objetivos, novas metas e novos ganhos”, lembra o especialista.

7. Aposte nos softwares e na própria crise: já existem diversas ferramentas gratuitas na internet, ou mesmo aplicativos para celular, que ajudam a definir o projeto, as tarefas, quem irá participar e de que forma. Como 2016 não promete ser um ano fácil na economia brasileira, Weder Carneiro destaca o valor de proximidade com o cliente. “Estudos realizados nos Estados Unidos apontaram crescimento em milhares de empresas que apostaram no relacionamento com o cliente e na publicidade, mesmo durante a grande crise americana de 2008 e 2009”, conclui.

Weder Carneiro – Administradores

Administração Estratégica

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda.

Esses conceitos foram registrados no artigo “Administração – Evolução e Conceitos” neste sítio. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica.

Definições:
“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber:
• Análise profunda dos ambientes internos e externos.
• Formulação da estratégia (planej. estrateg. a longo prazo)
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.
Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais.

Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida. Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, politica, meio-ambiente…), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o por que e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.

Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo – suas forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo!).

A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação…) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x forças).

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência…), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.

A elaboração do projeto reveste-se importância capital, pois uma parcela significativa na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na orientação e implementação do planejamento.

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.

A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de planejamento.

Wagner Herrera – Portal do Marketing

Administração: Evolução e Conceitos

“O homem é o único animal que administra, como conseqüência é o único que desenvolveu uma aptidão natural para complicar as coisas”. Max Gehringer

A administração é a ordenação do caos que se instala quando um grupo de pessoas coopera no afã de conciliar metas estabelecidas por terceiros com seus objetivos, interesses, desejos e ambições pessoais.

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.
Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

Cronologia da evolução das teorias administrativas:
Embora a industrialização tenha iniciado na década de 80 (séc. XIX) com os adventos das invenções mecânicas, hidráulicas e elétricas (Revolução Industrial) o estudo sistemático só ocorreu no início do séc. XX:
1911 – Princípios da Administração Científica com os estudos de Frederick W. Taylor nos EEUU sobre o sistema técnico com ênfase na especialização da tarefa e controle da produção.
1916 – Gerência Administrativa do livro – Administração Industrial e Geral de Henry Fayol na França, com abordagem na departamentalização, competências administrativas e desempenho organizacional, sendo considerado o Pai da Administração Clássica que defendia que a administração deveria ser uma disciplina a ser estudada fora das escolas de engenharia.
1927 – Relações Humanas a partir dos trabalhos de R.F.Hoxié (USA, 1916), Robert Owen (Escócia, 1825) e Elton de Mayo (USA, 1924 – experiência de Hawthorne – WE Co.) onde o funcionário passa a ser visto como recurso humano e não como uma peça do sistema técnico.
1940 – Escola burocrática de Max Weber com ênfase na organização formal e burocracia racional.
1943 – Teoria da motivação e escalas de necessidades de Abrham Meslow É considerado o pai da Psicologia Transpessoal.
1945 – Behavorismo (comportamento) de Herbert Simon, Teoria da decisão que concebe a organização como um sistema de decisões.
1954 – Teoria Geral de Sistemas de Ludwig Von Bertalanfy na Áustria, abordagem sistêmica – organização como sistema aberto, visão holística.
Peter Drucker com sua obra “The Pratice of Manegement” inicia uma nova era no pensamento administrativo e gerencial que considera a administração como disciplina dada sua importância no estudo da organização. Foi considerado o Pai da administração moderna.
1960 – Teorias X e Y de Douglas McGregor, “The Human Side of Enterprise”, USA
1981 – Teoria Z de William Ouchi, USA, estabelece o conceito de administração participativa.

Muitas são as abordagens na evolução do pensamento dos estudiosos da administração: a Clássica, a Burocrática, a Humanística, a Comportamental, a Sistêmica, a Organizacional, a Contingencial até se chegar na abordagem Estratégica; abordagens que podemos classificar em duas fases: 1. pensamento mecanicista e reducionista (primeira metade do séc XX), 2. pensamento sistêmico, orgânico e holístico.

A partir dos anos 80 as Escolas do Pensamento Estratégico, já com vinte anos de existência, sugeriram a criação da disciplina de Administração Estratégica nas grandes universidades americanas, resultado das demandas do aumento de competitividade por um novo foco na gestão.

A gestão é a aplicação da teoria administrativa por suas várias metodologias, a saber: gestão por funcionalidades, por objetivos, por resultados, por qualidade total, por processos, por competências, orientada à clientes, estratégica …

A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da década de 1980 quando o fenômeno da reestruturação empresarial – “conjunto amplo de decisões e de ações, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio” (WRIGHT, KROLL e PARNELL,2000) tornou-se imperativo.

A administração estratégica é a disciplina que estrutura, integra e consolida o conjunto de premissas, ativos tangíveis e intangíveis, mercados e ambiente, possibilitando à organização obter vantagem competitiva na realização de seu negócio.
Face a à implementação da tecnologia no contexto organizacional, a administração ganha novas perspectivas:
• Grande encadeamento: robotização, produção seriada, ganho em escala…, com função “otimizadora”.
• Mediadora: oferta de produtos e serviços na rede de relacionamentos (bancos, serviços públicos, comércio eletrônico…), exercendo função indutora.
• Intensiva: exerce função capacitora (hospitais, empresas de projetos, ensino à distância…).

Contexto da Administração Tradicional X Administração Estratégica
Tradicional – orientada à resultados Estratégica – orientada à metas
Tradicional – foco no presente e no passado Estratégica – foco no futuro
Tradicional – segue o orçamento Estratégica – segue o planejamento estratégico
Tradicional – gestão de recursos e processos Estratégica – gestão de oportunidades e competências
Tradicional – postura de sobrevivência ou manutenção Estratégica – postura de crescimento ou diversificação
Tradicional – filosofia da satisfação Estratégica – filosofia de adaptação ou otimização
Tradicional – atitude conservadora ou reativa Estratégica – atitude pró-ativa
Tradicional – objetiva cumprir o orçamento Estratégica – objetiva melhor posicionamento e/ou crescimento sustentado
Tradicional – atua na dimensão funcional (MKT, vendas, produção, RH, finanças, controladoria, P&D…) Estratégica – atua na dimensão conjuntural (governanças, clientelas, parceiros, concorrência, ambiente…).

Fonte: Portal do Marketing

Autor: Wagner Herrera

Processos – Contextualização

O processo arrastou-se por semanas provocando o sofrimento do réu, inquietude nos jurados e maior esperança na defensoria e ministério público, menos pro juiz que sabia que após esse, viriam mais processos…”.

Na frase acima colhida em um jornal, temos o vocábulo – processo – utilizado no enfoque jurídico como sinônimo de julgamento. Um julgamento tem começo, meio e fim e se presta atingir um propósito singular

Para a administração, este não é o conceito de processo; as terminologias assumem conotações diversas nas várias áreas do conhecimento humano, as quais não compete-nos saber todas, mas sobretudo em nossa área de atuação não podemos cometer tais equívocos.

As acepções da palavra na área administrativa assumem as seguintes conotações:
– Seqüência de decisões e ações dinâmicas e contínuas, logicamente relacionadas, necessárias e suficientes para obtenção de resultados contínuos para a organização e seus clientes.
– Atividades concatenadas e contínuas para geração de produtos, serviços ou informações em escala.
– “Conjunto de atividades que tomadas de forma combinadas, produzem um resultado de valor para o cliente”. (Hammer & Champy-1994)
– Esforço contínuo e com prazo indeterminado para encerrar (diz-se que não tem início, meio e fim – o absurdo dá ênfase à idéia).
– Para Michael Hammer, Pai da reengenharia, “as organizações são processos”.
– Todo processo tem clientes (internos / externos), senão não tem razão de ser.
A definição de Hammer e Champy embute a noção de valor agregado, o que completa e esgota a intelecção do conceito – produtos e serviços com eficácia.

Processos abrangentes que transcendem as fronteiras da organização, com começo e término (ciclo) no cliente são nominados – macroprocesso – conjunto de processos considerados um centro autônomo de resultados com autonomia decisória e recursos plenos, sendo uma organização virtual para o cliente.
Um termo emprestado da língua inglesa nos completa este conceito: fullfilment – designa o conjunto de atividades (processos) necessárias e suficientes para atender desde aos pedidos dentro do requisito (escopo) especificado, elaboração e disponibilidade no prazo e local prometido ao cliente.

A quantidade de macroprocessos (teórico) de uma empresa média é de 5 a 10 e de grandes empresas, 8 a 15 processos. Os macroprocessos das empresas privadas não variam muito, sendo normalmente orientados para as clientelas internas e externas à Organização, sendo os principais processos:
– Vendas Programadas: prospecção e atendimento de varejo;
-Vendas à Pedidos: prospecção e atendimento de atacadistas, grandes clientes;
– Gestão de Pessoas: suporte aos Recursos Humanos;
– Inteligência e Vigilância (mercado): acompanhamento das necessidades das clientelas, e das ações da concorrência;
– Infra-estrutura: suporte aos recursos e operações;
– Relações institucionais: satisfação à governança externa, manutenção da imagem;
– Pesquisa & desenvolvimento: inovação de portfólio, internalização de novas metodologias e tecnologias;
– Gestão de Aprendizado: processo de implemento ao desenvolvimento humano;
– Estratégia: sustentabilidade, vantagem competitiva;
– Gestão de Finanças: incremento dos ativos financeiros;
– Controladoria: empreender a integração, sincronia, sintonia.
– Marketing: pesquisa e identificação das demandas;
– Produção: provisionar estoque de semi acabados e produtos.
Não estamos acrescentando nada, simplesmente dando ênfase na terminologia orientada à processos ao invés da departamentalização.

Divisão dos processos
pelos fins: a) de fabricação: geram produtos ou serviços.
b) de negócios: apóiam processos de fabricação.
pelos meios: a) operacionais: operações finalísticas.
b) administrativos: gestões de recursos (suporte) e operações.

Grande é o número de organizações que nos dias atuais mantém uma postura tradicional e arcaica em suas gestões orientadas à fabricação, seguindo as trilhas de Taylor, Smith e Sloan, com suas área de Métodos Organizacionais atuando unicamente na análise de operações e tempos, racionalização do trabalho, produção em escala… visando alcançar o máximo de produtividade, porém sem agregar valor ao bem produzido. O processo deve ter um gestão com visão holística e ser orientado ao cliente, contemplando a eficácia.

Melhorias contínua
Masaaki Imai é considerado o guru do Gemba Kaizen (Gemba = local de ocorrência das ações / Kaizen = filosofia de melhoria contínua), que enfatiza o aprendizado e técnica no local de trabalho. Inúmeros são os métodos de melhoria continua: CCQ – círculos de controle e qualidade; Os 5 S – postura, aplicação, disciplina, empenho…; TQM – gestão da qualidade total, Just-in-time – provimento no momento necessário; Kanban – auto provimento; Seis Sigmas – tendência ao zero defeitos; Sistema de sugestões … elevando os processos ao nível de excelência por ganhos incrementais.

Reengenharia
Michael Hammer ao criar o conceito de Reengenharia inovou o estudo de processos!
“A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”. (Michel Hammer / James Champy)
Para Hammer, “O objeto da reengenharia são os processos, não as organizações… as pessoas envolvidas num processo olham para dentro de seus departamentos e para cima em direção aos chefes, mas nunca para fora em direção aos clientes” (1994. p.19). Em verdade, as organizações através de seus silos funcionais (departamentos) – as paróquias – criam, como resultado, a fragmentação do processo, voltando-se, exclusivamente às tarefas. Disso conclui-se que, o organograma é o principal desestimulador da gestão por processo, posto que é mapa de localização de funções e pessoas. Ricardo Semler (Virando a Própria Mesa, Maverick, etc.) diz que: “em suas empresas o organograma é desenhado a lápis para que possa ser alterado conforme a conveniência…”.

Algumas empresas adotam gestões matriciais (gerência de processo) para compensar o vácuo formado, “gaps” que se instalam nas fronteiras dos departamentos, criando ai, as disfunções. Melhor seria um mapa de processos!
Para completar está série de artigos, discorreremos sobre programas e projetos, reengenharia e melhorias contínua em artigos vindouros.

Wagner Herrera – http://www.portaldomarketing.com.br