Inovação a partir do valor que o consumidor percebe

Poucos são os segmentos nos produtos de consumo que estão tão ligados a inovação como o dos cosméticos e produtos de limpeza doméstica. Inúmeros lançamentos pelo mundo tem trazido uma relação interminável de novidades para o setor.

Quando se fala em inovação, imediatamente nos vem a mente ideias novas, criatividade, tecnologia de ponta, atitudes, pessoas inovadoras e coisas deste gênero. Existem poucas coisas mais comentadas que a inovação hoje em dia e todas as empresas no fundo já sabem que terão que se envolver com este assunto em algum momento.

Mas quando partem em busca da inovação o que as empresas encontram? Que caminho acabam seguindo? A quem elas recorrem? Em primeiro lugar, as empresas encontram sobre este assunto um mundo de informações dispersas, muitas vezes contraditórias sem uma orientação clara que possa indicar o melhor caminho a seguir.

Não temos ainda muitos livros e autores consagrados que possam iluminar o tema, mas obras com abordagens diversas que se referem a aspectos da inovação. Os consultores e empresas especializadas em inovação ainda são em número insuficiente para atender a grande necessidade que as organizações têm deste tipo de ação. Enfim, falta metodologia de aplicação empresas e profissionais especializados para se incumbir desta função.

Tudo isso forma um painel que nos leva a concluir que a inovação, apesar de sua importância crucial para o futuro dos negócios, ainda carece no Brasil de muitas coisas para se tornar uma realidade efetiva, acessível para a grande maioria das empresas. É preciso encontrar novos caminhos que tornem mais acessíveis para as empresas brasileiras o acesso a inovação.

Voltando um pouco no tempo, verificamos que o tema inovação entrou definitivamente em pauta nas últimas décadas e foi encontrando seu caminho no mundo corporativo que foi aos poucos se conscientizando de sua importância para o sucesso de seus negócios.

Em 1982 uma pesquisa da Bozz Allen mostrou que metade dos produtos lançados nos EUA falhavam. Em 1985 Robert Cooper lançou a metodologia Stage & Gates que propunha um processo de condução dos projetos destinados a lançar novos produtos que rapidamente foi adotada pelas grandes empresas fazendo com que em 2003 cerca de 73% das empresas americanas já adotavam esta metodologia.

A metodologia Stage & Gates foi adaptada para os programas de inovação sendo também a metodologia mais utilizada para esta finalidade hoje em dia. Em 1991 surgiu em Palo Alto no Vale do Silício na Califórnia aquela que se transformaria numa das mais influentes empresas dedicadas a inovação. A Ideo fundada por David Kelley desenvolveu um método inovador de trabalho que se tornou uma das referências mundiais sendo adotada por empresas e escolas que passaram a utilizá-la em seus programas de ensino.

O livro The art of Innovation lançado por Ton Kelley, irmão de David e atual gerente geral da Ideo, é um dos livros importantes sobre o tema e tem servido de base para muitas iniciativas nesta área. O que estas duas metodologias têm em comum é que ambas adotam o brainstorm como ferramenta para a geração de idéias que depois serão selecionadas e desenvolvidas.

Em 2002 um estudo realizado pela AC Nielsen apresentado no Congresso Brasileiro de Embalagem mostrou que 80% dos produtos de consumo lançados no Brasil saiam do mercado em até dois anos devido ao marketing insuficiente aplicado a estes produtos, a falta de inovação e benefícios ao consumidor. Esta pesquisa estimulou os professores do Núcleo de Estudos da Embalagem da ESPM a trabalharem numa nova abordagem para um programa de inovação de embalagem que contribuísse para a redução da mortalidade dos novos lançamentos.

Esta metodologia parte do princípio que a combinação de uma inovação que traga algum benefício que o consumidor percebe, aumenta consideravelmente a chance de sucesso do novo produto. O ponto de partida deste programa é a compreensão aprofundada do valor que o consumidor percebe. O sucesso da inovação está justamente em apresentar algo novo, mas que traga ao mesmo tempo algum valor efetivo, compreensível que o consumidor percebe claramente, seguindo assim um caminho mais objetivo para o projeto.

A descoberta do valor que a inovação traz para o consumidor abre uma nova perspectiva de trabalho para os profissionais de marketing e para todos que atuam ou se interessam por este tema. Sua metodologia de aplicação vai permitir as nossas empresas a ingressarem neste fascinante mundo não importando seu tamanho ou o dos recursos que dispõe.

Fabio Mestriner – http://www.mundodomarketing.com.br

O futuro da inovação

Para Prahalad, a verdadeira inovação caracteriza-se por ser um potencial jogo de mudanças. Ele vislumbra um futuro onde empresas de ponta serão inovadoras em duas frentes: a primeira, co-criando valor com seus clientes e tratando cada um deles individualmente. A segunda, utilizando recursos de terceiros, especializados e espalhados pelo mundo, em vez de tentar fazer a maior parte das coisas elas mesmas, este que será o desfecho da verdadeira integração global da cadeia de suprimentos.

A maior parte das empresas multinacionais ampliou sua rede de fornecedores mas fez isso pensando em reduzir custos em vez de agregar valor, diz Prahalad. Ao mesmo tempo, a maior parte das empresas sequer começou a “co-criar” valor com seus clientes. Mesmo empresas como a Dell, empresa considerada número um no modelo de produção sob-medida, encontram-se nessa situação, segundo o consagrado pensador e consultor de negócios.

Para dar exemplos de que uma nova era de inovação está em andamento, Prahalad cita a Bridgestone, que está testando um sistema em que cobra os proprietários de frotas de caminhões de carga por milha utilizada de pneus, em vez da forma tradicional de venda. Contratos de precificação são baseados em fatores tais como a carga, manutenção dos veículos, rotas utilizadas e nível de treinamento dos motoristas. As variáveis, como por exemplo, pressão dos pneus e velocidade podem ser monitoradas através de sensores e reportadas ao Data Center da Bridgestone.

Dessa forma, ela, Bridgestone, está se movendo, do modelo transacional de relacionamento com o cliente para o modelo “feito sob medida”. Os dados que ela acumula são compartilhados com os clientes para melhorar as operações deles e envolvê-los mais ainda no modelo.

Prahalad também cita outras empresas, como a Apple, Google, ING, McDonald’s, e Starbucks, bem como outras empresas de menor porte ou menos conhecidas, como instituições que estão na vanguarda desse modelo de inovação globalizada e personalizada.

É verdade que o sistema é controverso. Um dos exemplos disso é a ICICI Prudential, que introduziu um sistema de seguros de vida na Índia precificado de acordo com a aderência do cliente a um programa de saúde. Ao aplicar o modelo a diabéticos, a ICICI Prudential monitora regularmente os níveis de açúcar no sangue do cliente, além de outras informações estatísticas, praticamente em tempo real, através de diagnósticos realizados remotamente. A ICICI organizou uma rede de fornecedores de serviços médicos, empresas farmacêuticas, empresas de diagnóstico e testes e até mesmo de academias de ginástica, para manter os clientes monitorados. Com isso, ajusta as taxas da apólice de seguro a cada duas semanas ou a cada mês, na medida em que a aderência do cliente ao programa também varia. Clientes que se mantém consistentemente numa faixa “ótima”, obtém as melhores taxas. E tudo isso associado a recomendações médicas, de nutricionistas, especialistas em fitness e outros profissionais dessa rede organizada para ajustar a medicação a níveis precisos e melhorar a qualidade de vida das pessoas.

“A gestão do risco é uma responsabilidade comum dos médicos, da empresa de seguro e do paciente”, diz Prahalad, para quem a ICICI fornece tanto um produto do segmento da saúde quanto do segmento de seguros.

Baseado no livro The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks.
Fonte: [www.hsm.com.br]

O futuro da inovação

Para Prahalad, a verdadeira inovação caracteriza-se por ser um potencial jogo de mudanças. Ele vislumbra um futuro onde empresas de ponta serão inovadoras em duas frentes: a primeira, co-criando valor com seus clientes e tratando cada um deles individualmente. A segunda, utilizando recursos de terceiros, especializados e espalhados pelo mundo, em vez de tentar fazer a maior parte das coisas elas mesmas, este que será o desfecho da verdadeira integração global da cadeia de suprimentos.

A maior parte das empresas multinacionais ampliou sua rede de fornecedores mas fez isso pensando em reduzir custos em vez de agregar valor, diz Prahalad. Ao mesmo tempo, a maior parte das empresas sequer começou a “co-criar” valor com seus clientes. Mesmo empresas como a Dell, empresa considerada número um no modelo de produção sob-medida, encontram-se nessa situação, segundo o consagrado pensador e consultor de negócios.

Para dar exemplos de que uma nova era de inovação está em andamento, Prahalad cita a Bridgestone, que está testando um sistema em que cobra os proprietários de frotas de caminhões de carga por milha utilizada de pneus, em vez da forma tradicional de venda. Contratos de precificação são baseados em fatores tais como a carga, manutenção dos veículos, rotas utilizadas e nível de treinamento dos motoristas. As variáveis, como por exemplo, pressão dos pneus e velocidade podem ser monitoradas através de sensores e reportadas ao Data Center da Bridgestone.

Dessa forma, ela, Bridgestone, está se movendo, do modelo transacional de relacionamento com o cliente para o modelo “feito sob medida”. Os dados que ela acumula são compartilhados com os clientes para melhorar as operações deles e envolvê-los mais ainda no modelo.

Prahalad também cita outras empresas, como a Apple, Google, ING, McDonald’s, e Starbucks, bem como outras empresas de menor porte ou menos conhecidas, como instituições que estão na vanguarda desse modelo de inovação globalizada e personalizada.

É verdade que o sistema é controverso. Um dos exemplos disso é a ICICI Prudential, que introduziu um sistema de seguros de vida na Índia precificado de acordo com a aderência do cliente a um programa de saúde. Ao aplicar o modelo a diabéticos, a ICICI Prudential monitora regularmente os níveis de açúcar no sangue do cliente, além de outras informações estatísticas, praticamente em tempo real, através de diagnósticos realizados remotamente. A ICICI organizou uma rede de fornecedores de serviços médicos, empresas farmacêuticas, empresas de diagnóstico e testes e até mesmo de academias de ginástica, para manter os clientes monitorados. Com isso, ajusta as taxas da apólice de seguro a cada duas semanas ou a cada mês, na medida em que a aderência do cliente ao programa também varia. Clientes que se mantém consistentemente numa faixa “ótima”, obtém as melhores taxas. E tudo isso associado a recomendações médicas, de nutricionistas, especialistas em fitness e outros profissionais dessa rede organizada para ajustar a medicação a níveis precisos e melhorar a qualidade de vida das pessoas.

“A gestão do risco é uma responsabilidade comum dos médicos, da empresa de seguro e do paciente”, diz Prahalad, para quem a ICICI fornece tanto um produto do segmento da saúde quanto do segmento de seguros.

Baseado no livro The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks.
Fonte: [www.hsm.com.br]

Inovação: os ensinamentos básicos para sair da teoria para a prática

Inovação é um assunto que sempre está na ponta da língua dos profissionais de Marketing. Todos querem descobrir e aplicar novas tendências antes dos concorrentes, de forma a se diferenciar e chamar a atenção de consumidores para seus produtos. O que muitos ainda tentam descobrir é a fórmula correta de transformar a teoria em prática com o menor risco possível.

Essa busca por inovação deve ser fomentada entre todos os profissionais de uma empresa para gerar resultados eficientes. O trabalho de gestão da inovação tem este objetivo, gerindo um ambiente onde a busca pelo novo é algo constante e onipresente, com a cultura da empresa voltada à inovação.

Essa gestão não tem começo, meio e fim, segundo Paulo Sérgio, Diretor do Centro de Inovação da ESPM. “Ela não pára nunca e todos devem estar envolvidos”, diz, em entrevista ao Mundo do Marketing. Essa iniciativa pode ser motivada pelo líder da empresa e pelas estratégias corporativas. “O líder deverá fazer o monitoramento dessa cultura. Torna-se um quadro comportamental que uma empresa deve realizar para não ficar obsoleta”, explica Charles Bezerra, Diretor Executivo da GAD’Innovation.

Nova agência do Gad’ oferece consultoria de inovação
O executivo deixou a Motorola há dois meses para comandar a operação da nova agência do grupo GAD’, inaugurada há duas semanas. A nova consultoria de inovação está trabalhando inicialmente com a carteira de clientes da holding e deverá faturar R$ 20 milhões em 2015 – 15% do faturamento total previsto pelo grupo.

Com esse objetivo, Bezerra promete por em prática muitos dos jargões de inovação proferido pelas empresas que, segundo ele, não são cumpridos. Isso ocorreria pela constante preocupação pelo novo que motiva as companhias a inventarem novas formas para realizar antigas ações de Marketing, sem se preocupar no “porque fazer” e “para quem fazer”.

Para descobrir essas respostas, a Gad’Innovation ficará responsável por acompanhar o cliente em ações de pesquisa, planejamento estratégico, desenvolvimento de produtos e tudo que envolva o lançamento de novos bens e serviços. “É preciso endereçar as perguntas certas para as pessoas certas. A agência propõe-se a ser um instituto de pesquisa de monitoramento do presente para pensar o amanhã, o futuro. Para ajudar o líder e sua empresa a semear e colher os frutos das inovações, posicionando-a à frente dos concorrentes.”, ressalta Bezerra ao site.

Inovações não precisam lidar necessariamente com novas tecnologias
As inovações também são possíveis em pequenas e médias empresas, sem a necessidade de grandes investimentos, já que não necessariamente estão atreladas ao desenvolvimento ou uso de novas tecnologias. “É claro que aquelas inovações de grande impacto, com grandes recursos por trás, envolvem novas tecnologias. Mas é possível inovar sem grandes recursos”, explica o professor da ESPM.

Entre as atuais tendências de inovação apontadas pelo professor estão a preocupação com a sustentabilidade, com a saúde e bem estar de funcionários, consumidores e ações de relacionamento com foco no consumidor, de forma a aproximar-se deles. “É preciso inovar além do produto. Muitas poucas empresas estão atentas a isso e acabam reunindo seus esforços de competitividade em um bem ou serviço, sem procurar se diferenciar de outras formas”, explica Paulo Sergio.

O risco nunca deixa de existir, é claro. Porém, esse é o desafio que as empresas devem enfrentar para não ficar para trás. “A questão é crucial. Não é para ser um projeto paralelo da companhia, mas sim central. A inovação é multidisciplinar e deve envolver todas as áreas da empresa”, relembra Bezerra.

Autor: Guilherme Neto [www.mundodomarketing.com.br]

O futuro da Inovação

Para Prahalad, a verdadeira inovação caracteriza-se por ser um potencial jogo de mudanças. Ele vislumbra um futuro onde empresas de ponta serão inovadoras em duas frentes: a primeira, co-criando valor com seus clientes e tratando cada um deles individualmente. A segunda, utilizando recursos de terceiros, especializados e espalhados pelo mundo, em vez de tentar fazer a maior parte das coisas elas mesmas, este que será o desfecho da verdadeira integração global da cadeia de suprimentos.

A maior parte das empresas multinacionais ampliou sua rede de fornecedores mas fez isso pensando em reduzir custos em vez de agregar valor, diz Prahalad. Ao mesmo tempo, a maior parte das empresas sequer começou a “co-criar” valor com seus clientes. Mesmo empresas como a Dell, empresa considerada número um no modelo de produção sob-medida, encontram-se nessa situação, segundo o consagrado pensador e consultor de negócios.

Para dar exemplos de que uma nova era de inovação está em andamento, Prahalad cita a Bridgestone, que está testando um sistema em que cobra os proprietários de frotas de caminhões de carga por milha utilizada de pneus, em vez da forma tradicional de venda. Contratos de precificação são baseados em fatores tais como a carga, manutenção dos veículos, rotas utilizadas e nível de treinamento dos motoristas. As variáveis, como por exemplo, pressão dos pneus e velocidade podem ser monitoradas através de sensores e reportadas ao Data Center da Bridgestone.

Dessa forma, ela, Bridgestone, está se movendo, do modelo transacional de relacionamento com o cliente para o modelo “feito sob medida”. Os dados que ela acumula são compartilhados com os clientes para melhorar as operações deles e envolvê-los mais ainda no modelo.

Prahalad também cita outras empresas, como a Apple, Google, ING, McDonald’s, e Starbucks, bem como outras empresas de menor porte ou menos conhecidas, como instituições que estão na vanguarda desse modelo de inovação globalizada e personalizada.

É verdade que o sistema é controverso. Um dos exemplos disso é a ICICI Prudential, que introduziu um sistema de seguros de vida na Índia precificado de acordo com a aderência do cliente a um programa de saúde. Ao aplicar o modelo a diabéticos, a ICICI Prudential monitora regularmente os níveis de açúcar no sangue do cliente, além de outras informações estatísticas, praticamente em tempo real, através de diagnósticos realizados remotamente. A ICICI organizou uma rede de fornecedores de serviços médicos, empresas farmacêuticas, empresas de diagnóstico e testes e até mesmo de academias de ginástica, para manter os clientes monitorados. Com isso, ajusta as taxas da apólice de seguro a cada duas semanas ou a cada mês, na medida em que a aderência do cliente ao programa também varia. Clientes que se mantém consistentemente numa faixa “ótima”, obtém as melhores taxas. E tudo isso associado a recomendações médicas, de nutricionistas, especialistas em fitness e outros profissionais dessa rede organizada para ajustar a medicação a níveis precisos e melhorar a qualidade de vida das pessoas.

“A gestão do risco é uma responsabilidade comum dos médicos, da empresa de seguro e do paciente”, diz Prahalad, para quem a ICICI fornece tanto um produto do segmento da saúde quanto do segmento de seguros.

Baseado no livro The New Age of Innovation: Driving Cocreated Value Through Global Networks.

Como agregar valor ?

Quantas vezes já ouvimos falar que a solução dos problemas ou o caminho para o sucesso das pequenas empresas, independente do setor de atividade, é agregar valor aos produtos e serviços oferecidos ao cliente. O que poucos dizem é que, para agregar valor, são necessários investimentos e uma boa dose de inovação. O mesmo que colocar as idéias em prática, com objetivos claros e fáceis de mensurar.Agregar valor não é fazer o que todos já fazem e cobrar um pouco menos. Também não é melhorar algo que já é percebido como bom ou ótimo pelo cliente. Muito menos divulgar melhor a empresa. Agregar valor é dar um salto de qualidade em uma ou mais características, do produto ou serviço, que de fato são relevantes para a escolha do consumidor.

A empresa que pretende diferenciar-se agregando valor precisa, antes de tudo, conhecer o que seus clientes necessitam e mais do que isso, quais são os atributos dos produtos e serviços que de fato são determinantes no processo de compra. Para isso é fundamental conhecer profundamente o cliente, suas vontades, seus hábitos e seus valores. Podem-se partir das necessidades básicas e bastante conhecidas, como rapidez e conveniência, porém dificilmente uma empresa consegue agregar valor sem interagir continuamente com os seus clientes, identificando suas verdadeiras carências e anseios. Somente as empresas, que sabem o que cliente quer e valoriza conseguem direcionar seus esforços e otimizar seus gastos na melhoria da qualidade.

Mas, não basta conhecer as novas demandas da clientela, se a empresa não possuir o conhecimento ou a tecnologia adequada para inovar. A inovação pode derivar tanto de uma tecnologia inédita como de uma nova forma de organizar e gerir a empresa. O importante é que a inovação seja percebida pelo cliente. Os restaurantes por quilo é um exemplo. Quando sugiram os primeiros, a inovação não estava na refeição ou no modo de produzi-la, mas na maneira como o cliente selecionava o que desejava comer e na forma de pagamento mais justa, proporcional ao volume colocado no prato. Além desses atrativos os restaurantes por quilo também proporcionam um valor básico que é a rapidez.

A empresa deve buscar ganhos de qualidade que os clientes entendam facilmente, que aconteçam de imediato ou num futuro muito próximo, que possam ser divulgados com rapidez e clareza, sem a necessidade de explicações ou cálculos complexos. Inovar não é tornar o produto ligeiramente melhor ou um pouco mais barato, pois isso dificilmente será percebido pela grande maioria dos consumidores.

Agregar valor, portanto, depende tanto de investimentos em pesquisas para detectar as necessidades dos clientes, como no desenvolvimento de tecnologias e formas de administrar mais eficazes. Em outras palavras para agregar valor precisamos ter um olho no cliente e outro na inovação. 

Fonte: Sebrae-SP

As Plataformas da Inovação

  Para conseguir um crescimento anual de 3% no faturamento, uma fabricante de bens de consumo de US$ 10 bilhões de vendas tem de manter uma linha de produção de inovações que valha pelo menos US$ 5 bilhões.

Os números são assustadores, uma vez que, em geral, os gestores subestimam -por um fator 2 ou 3- o valor que precisam criar com novos produtos. O que isso significa? Que os gestores devem correr para lançar mais novidades? Não, mas a maioria das empresas faz isso e sobrecarrega seus sistemas de inovação, apoiando-se na falsa premissa de que um número de projetos maior alavancará os resultados financeiros e reduzirá os riscos. O que acontece com freqüência é diferente, contudo: mais projetos de inovação consomem recursos que seriam destinados a estratégias de marketing para o lançamento, a divulgação e a manutenção do novo conceito de produto.

Nosso trabalho com empresas líderes da área de bens de consumo em todo o mundo tem nos mostrado que os inovadores mais bem-sucedidos fazem o contrário: selecionam poucas idéias cuidadosamente e desenvolvem apenas as que representam maior potencial de vendas. Isso deixa mais dinheiro para as atividades de lançamento, o que dá aos produtos maior chance de aceitação no mercado.

Um desses inovadores bem-sucedidos é a Clorox, fabricante de produtos de limpeza. Em cinco anos, a empresa reduziu em 40% o número de projetos em desenvolvimento e aumentou o valor líquido gerado por esses projetos em 50%. Tal conquista se deveu, em grande parte, ao fato de construir seus esforços de inovação sobre plataformas de inovação. Neste artigo, analisaremos como a Clorox, a Danone e outras fabricantes de bens de consumo embalados, ou de giro rápido, utilizam plataformas de inovação para criar sistemas de inovação mais enxutos e produtivos.

Como desenvolver múltiplos produtos com uma única plataforma

Usar plataformas de inovação é uma maneira eficaz de canalizar os investimentos em um grupo de idéias menor que oferece mais possibilidades de retorno. Plataformas de inovação são utilizadas há muito na indústria automobilística e no setor de alta tecnologia para criar uma variedade de produtos com as mesmas peças-chave. A Toyota, por exemplo, montou seu carro esporte Matrix na mesma estrutura de seu pequeno sedã Corolla. Construir modelos diversos com o mesmo conjunto de componentes essenciais faz parte da rotina da Dell e de outras fabricantes de computadores.

As empresas de bens de consumo, no entanto, só descobriram -e adotaram- as plataformas de inovação recentemente.Se um novo tipo de motor ou de carroceria constitui uma plataforma para montadoras de automóveis, um conhecimento sobre o consumidor com várias implicações potenciais serve de plataforma para as companhias de bens de consumo embalados. Exemplos de implicações são uma nova situação para usar um velho produto, uma nova tecnologia ou fórmula para produzir algo novo, um novo canal de distribuição ou um novo sistema de entrega que torne um produto mais atraente. Agora, vamos aos exemplos reais: reconhecer que os consumidores pagam um prêmio pela conveniência ao comprar um produto foi a plataforma utilizada pela Clorox para desenvolver diversos produtos com a mesma aplicabilidade portável, de mão, de limpadores de janelas a desinfetantes. A Danone percebeu que as crescentes preocupações dos consumidores com alimentação saudável na década de 1990 eram uma plataforma para reposicionar seus iogurtes e biscoitos. Primeiramente, a empresa identificou uma nova ocasião para a alimentação saudável: o café da manhã -até então, seus iogurtes e biscoitos concorriam nas categorias de sobremesas e lanchinhos. Além de tudo, o uso no café da manhã garantia maior fidelidade à marca, porque as pessoas repetem os ingredientes dessa refeição dia após dia. Então, a Danone criou iogurtes, tanto cremosos como para beber, com enzimas que auxiliam a digestão (Activia e Actimel) e desenvolveu novas embalagens que permitem a mistura de iogurte com cereais. O mesmo se deu com a linha de biscoitos -os biscoitos nutritivos com vitaminas, para o café da manhã, tiveram sucesso particular no mercado asiático.

Multiplicação de benefícios

Nos últimos anos, as plataformas de inovação se tornaram parte das estratégias de produtos em várias empresas de produtos de bens de consumo embalados além de Clorox e Danone. A Gillette, por exemplo, criou em 2003 um programa exigindo de todas as equipes que propõem novos produtos que:

1. identifiquem a plataforma do conceito que viabilizará sua repetição;
2. projetem as vendas para os próximos três anos em cada mercado a que a plataforma atenderia;
3. definam metas de custos, lucros e vendas para a plataforma. Assim, antes mesmo que a divisão de lâminas e barbeadores lançasse sua nova plataforma de precisão, a Fusion -com micropulsos e sistema de cinco lâminas para um barbear mais rente-, a Gillette já tinha as extensões da plataforma planejadas e estudos de casos escritos para produtos a serem lançados num período de sete a oito anos.

Projetar o potencial de uma plataforma exige trabalho duro, mas, uma vez que isso tenha sido feito, permitindo à empresa comparar a atratividade de várias plataformas, a inovação se torna muito mais eficiente, porque não é mais feita a partir do zero. Observamos que as fabricantes de bens de consumo embalados costumam cortar entre 20% e 30% do tempo de desenvolvimento dos produtos ao usar plataformas de inovação.

Além disso, uma abordagem de plataforma proporciona alinhamento e momentum para um número digerível de inovações de uma companhia.

Fonte: HSM