Cases

Afinal, o que são Cases?

Por Thiago Miguel

Cases são casos de sucesso ou exemplos de aplicação bem-sucedida de uma estratégia, produto, serviço ou solução.

Geralmente, os cases são apresentados em formato de estudo de caso, contando a história do desafio enfrentado, as soluções propostas e implementadas, e os resultados alcançados.

Os cases são amplamente utilizados em diversas áreas, como marketing, publicidade, gestão de negócios, tecnologia, entre outras, como forma de demonstrar a eficácia de uma abordagem ou solução, além de inspirar e motivar outras empresas ou indivíduos a adotar práticas semelhantes para obter sucesso em seus próprios projetos.

Aqui no site, você pode encontrar cases de grandes empresas nacionais e internacionais!

Management

Administração Estratégica

Enquanto ciência, a administração estuda as necessidades sócio-técnicas da organização, seu conjunto de diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada.

Na concepção sistêmica, a administração é entendida como um mecanismo estruturador e articulador de processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de bens, lucro e promoção do bem-estar social.

A administração convencional enfoca o presente pela análise dos indicadores de desempenho e resultados dos processos responsáveis pela atual vantagem competitiva, enfim pela sustentação da organização, enquanto que a estratégica visa a vantagem competitiva futura para melhor posicionamente frente à concorrência, pelo desenvolvimento de competências de vanguarda.

Esses conceitos foram registrados no artigo “Administração – Evolução e Conceitos” neste sítio. Hoje daremos mais um passo no sentido de conceituarmos uma disciplina, um ramo do extenso corpo do conhecimento da Administração – A Administração Estratégica.

Definições:
“Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa longo prazo”, a saber:
• Análise profunda dos ambientes internos e externos.
• Formulação da estratégia (planej. estrateg. a longo prazo)
• Implementação da estratégia.
• Avaliação e controle.
Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida um conjunto de princípios normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das relações pessoais.

Resumidamente poderíamos conceituá-la com sendo a administração voltada a fortalecer as competências da organização com vistas a obtenção da vantagem competitiva ante à concorrência. Mas isto é muito pouco para vislumbrarmos todo o escopo nela contida. Então, começamos por fatorar o ambiente empresarial em suas duas grandes dimensões: a externa e a interna à empresa.

No cenário externo estão os atores com os quais a organização se relaciona e outros, ainda, que a influenciam indiretamente: clientes, concorrentes, fornecedores, os agentes de governança (stakeholders), a sociedade, tecnologias, elementos conjunturais (economia, politica, meio-ambiente…), etc., enfim, eventos e processos sobre os quais a empresa não tem governança, mas que necessita conhecer o como, o por que e o quando dos acontecimentos que provocam ameaças ou possibilitam oportunidades para organização. Para maior compreensão, vide artigo “Inteligência Competitiva” neste sitio.

Neste ambiente, a organização só pode valer-se da inteligência nas inúmeras perspectivas: a inteligência do cliente, a inteligência do concorrente e a inteligência de mercado, pois como num jogo de xadrez, vence que consegue perceber antecipadamente os movimentos do oponente e aplica táticas eficazes de ataque.

Na dimensão interna temos a inteligência organizacional – o conhecimento que a organização tem de si mesmo – suas forças e fraquezas e neste sentido consegue implementar programas de aprendizagem e desenvolvimento de seu capital humano, posto que se traduz, nesta era do conhecimento, como o ativo de maior relevância (embora seja um passivo!).

A administração estratégica se ocupa com o futuro da organização, assumindo uma filosofia da adaptação, buscando como resultado a efetividade por meio da inovação ou diversificação visando o desenvolvimento sustentado com atitudes pró-ativas (auto-estimulação…) com posturas de crescimento (conjuntura de oportunidades x fraquezas) ou de desenvolvimento (conjuntura de oportunidades x forças).

Seu grande foco é a estruturação da organização com o objetivo de instalar as condições exigidas no esforço de um planejamento estratégico que promoverá a organização à níveis de maior competitividade e conseqüente vantagem no mercado de inserção. Começando com as premissas básicas (negócio, missão, visão, objetivos permanentes), diretrizes, políticas, análise do ambiente externo (oportunidades, fraquezas, concorrência…), do ambiente interno (forças, fraquezas), enfim todas as variáveis relevantes para a formulação do plano estratégico.

A elaboração do projeto reveste-se importância capital, pois uma parcela significativa na realização de planos estratégicos redunda em fracasso por projetos desestruturados. Atualmente, a metodologia do PMI (Project Management Institute) é tida como a de maior eficácia no desenvolvimento de projetos e o BSC (Balanced Scorecard) se apresenta como a ferramenta mais utilizada na orientação e implementação do planejamento.

O administrador estratégico é o responsável por criar um clima organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta-administração e lideranças intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o passar do tempo.

A escalada dos objetivos ensejados exige monitoramento constante e conseqüente correção e reorientação do plano (orientações emergentes), esta etapa de controle – o PDCA (plan-do-check-act) é parte integrante e importante em qualquer esforço de planejamento.

Wagner Herrera – Portal do Marketing

Management · Planejamento Estratégico

“BSC” – Balanced Scorecard

A premissa básica do BSC é a obtenção dos resultados decorrentes das reações de causa e efeito: uma ação ou um conjunto delas que tem como resultado transformações em seres, objetos ou situacoes posteriores.

Kaplan e Norton ao idealizarem o BSC estruturaram o método em quatro perspectivas que basicamente atendem as necessidades da maioria da empresas: a) o interesse dos proprietários e acionistas (remuneração do investimento), b) clientes da empresa devem estar satisfeitos e consumirem quantidades que maximizem o lucro, assim c) a empresa deve racionalizar seus processos internos buscando a excelência dos métodos e de força de trabalho, através da d) maximização do aprendizado do capital humano.

Resumindo: as reações de causa e efeito, resultam de uma cadeia de ações orientadas do aprendizado aos interesses dos proprietários, passando pelas melhorias dos processos internos para obtenção da satisfação dos clientes.
O BSC não pretende substituir o planejamento estratégico na obtenção da vantagem competitiva ou na busca de melhor posicionamento da empresa no mercado, pois as orientações estratégicas devem resultar de políticas, diretrizes, análise das oportunidades e ameaças do ambiente externo, do conhecimento das forças e fraquezas próprias, além dos cenários que se apresentarão pelos fatores conjunturais (sociais, econômicos, demográficos, culturais, etc.), pretende sim, ser uma ferramenta de apoio a disposição do planejador na implementação do plano.

O BSC pode ser orientador e capacitor de programas de melhorias departamentais desde que não conflitem com interesses da administração estratégica, posto que o alinhamento e a congruência dos resultados devem ser consoante com as diretrizes da organização. O método simplifica o plano de implementação das ações parciais, em nível de área organizacionais, simplificando a adoção de medidas com premissas simplificadas.

Na implementação de um programa de melhoria, o BSC orienta para criação dos scorecards – fichas ou planilhas para acompanhamento do programa prescrevendo um conjunto de quatro definições: a) os objetivos – declaração clara e assertiva dos alvos que se pretende atingir, b) o método de mensuração e obtenção dos indicadores que irão monitorar o desempenho ou resultados, c) as metas – quantificações ou qualificações e periodicidade dos objetivos factíveis cos os recursos, competências e capacidade da empresa e devem ser deliberadas (consensuais) pelo grupo responsável pelo atingimento das metas e, d) as iniciativas a serem postas em prática para o atingimento das metas. Aqui, abro um parêntesis, para um detalhamento maior do quesito ‘iniciativa’ pois demanda um plano resultante do planejamento das ações postas em prática para a consecução das metas, posto que o planejamento nada mais é que o encadeamento de operações seqüenciadas logicamente para obtenção dos objetivos e se este demanda ações em grande quantidade e demoradas ele é dividido em fases, etapas, passos, etc.

Embora as quatro definições sejam um padrão da metodologia, nada impede que o planejador utilize outras configurações que traduzam melhor sua pretensão. Por exemplo, num planejamento de progresso pessoal, pode definir como primeira perspectiva o (a) crescimento pessoal (financeiro, social, cultural, profissional, etc), como segunda perspectiva (b) influenciar, convencer, satisfazer pessoas ou entidades que o apóiem no intento (empresa, professores, família, amigos, etc.), bastando para tanto (c) desenvolver suas competências pessoais (atitudes, conhecimentos e habilidades), devendo (d) cuidar de seus núcleos de resultados internos (familiar, espiritual/mental, físico, emocional, intelectual, social, ecológico, financeiro, profissional), pois o ser humano é um todo sinérgico e se alguma área de resultado esta descompensada, em desequilíbrio, desalinhada, ele não se consegue a otimização dos resultados.

Outras inúmeras configurações podem ser elaboradas em concordância com as necessidades ou desejos do que se apresente e necessite ser implementado, porém o caminho é capacitar (aprendizado), otimizar (processos internos), satisfazer (clientes, consumidores, usuários) e beneficiar (proprietários)

Wagner Herrera – http://www.portaldomarketing.com.br
Carreira · Management

Gestão de Mudanças

“Mudar significa evoluir, transformar, deixar um patamar para alcançar outro.”

Em uma organização, as mudanças podem ser impulsionadas por fatores externos, como adesão às novas tecnologias para acompanhar a demanda, ou ainda, por almejar crescimento em relação aos seus concorrentes. Há ainda diversos outros impulsos para mudanças, como a inserção de novos produtos e serviços, a conquista de novos clientes ou manutenção dos que detém – cada vez mais exigentes -, inserção de programas de responsabilidade social e ainda a transformação da imagem empresarial com os públicos os quais ela se relaciona.

Sabemos que tudo é passível de mudanças, e normalmente quando essas ocorrem trazem expectativas de compensadores novos tempos. Governos mudam de tempos em tempos; em nossas vidas pessoais também há mudanças, seja de emprego, de casa ou de vida. Dessa forma, podemos considerar as mudanças como um processo natural. Já para uma empresa quando resolve mudar é sinônimo de modernidade e flexibilidade. Mudar significa evoluir, transformar, deixar um patamar para alcançar outro.

Num primeiro momento, qualquer mudança requer o desejo para que ela aconteça e, para tanto, precisa existir o conhecimento profundo da organização e de seus negócios, chamado de diagnóstico organizacional. Nessa hora é preciso buscar a visão macro da empresa, e quando são levantados os dados de como está ela está em relação à concorrência e seus clientes, os seus problemas e causas geradoras de tais, análises das situações atuais, seus pontos fortes, onde se almeja chegar, e também se existe e quem são as pessoas capazes de tal feito.

É o “raio X” de coisas que nem sempre gostaríamos de ver ou saber, mas que são extremamente necessárias para que as mudanças sejam positivas e tragam melhorias para a organização, causando o menor ônus material e o menor trauma humano possível. A partir desse momento é que começa a transformação. É quando passamos a enxergar nossos erros e acertos e ver também o que pode ser melhorado. Daí traça-se o futuro desejado para a empresa.

Quando pensamos saber tudo sobre o nosso negócio é que estamos prontos para qualquer alteração no percurso. E o ponto crucial é como gerenciar essas mudanças sem trazer problemas ou rupturas? Como podemos mudar uma empresa, um departamento, uma área de atendimento ou qualquer outro setor?

Trabalhamos agora com fatos. Se uma organização, de qualquer tamanho ou ramo, decide mudar e aperfeiçoar seus departamentos e divisões, entre elas, a sua área de Tecnologia da Informação, conseqüentemente, a empresa e os seus colaboradores irão modernizar seus métodos de trabalho, muitas vezes, tornando-os mais simples e diretos. Mas ter a certeza dos benefícios dessa nova gestão de tecnologia da informação à empresa cabe um estudo profundo das reais necessidades e de como ficará a companhia após a implantação.

Se relembrarmos da industrialização do País, os empregados que resistiram as demissões em massa tiveram que se adaptar e deixar de fazer tudo manualmente e passaram a contar com a ajuda das máquinas. Da mesma forma, quando deixamos a nossa máquina de escrever para utilizarmos os nossos modernos computadores ou quando trocamos nossos laptops pelos i-phones houve também um processo de mudança, da relação com o trabalho, da forma de contratação etc. Tudo muda, tudo evolui, tudo se transforma! É um processo natural do ser humano e da sociedade.

Quando há pouco questionamos se existem e quem são as pessoas capazes de tal feito, falamos sobre a expertise dos gestores na condução dessas alterações, pois tal processo quase sempre é visto, pela própria empresa ou pelos seus funcionários, como uma ameaça ao que se já tem estabelecido e, portanto, reconhecido por nós como algo seguro e imutável, nossa zona de conforto. Com todos os horizontes estabelecidos, cabe agora o envolvimento do corpo funcional com a transformação que virá.

Prepare e alerte a sua equipe, todos devem estar envolvidos, pois terão o impacto, de uma forma ou de outra, das mudanças. Num primeiro momento todos devem estar esclarecidos sobre as novas diretrizes da empresa, pois são os principais reflexos dos novos direcionamentos, seja no trato com os clientes ou ainda nos relacionamentos internos. Mudar agora significa transformar também a cabeça das pessoas.

Temos que orientá-las de acordo com o que almeja a empresa. Se desejarmos crescer, o nosso foco está em trabalhar para que isso ocorra, todos juntos, em uma só direção.

Um atributo básico e fundamental é a qualidade, quando se muda de um patamar para outro, deve-se manter o que já existe, criá-la se ainda não a detém e preparar-se para aprimorá-la no novo processo. Qualidade no atual mercado corporativo é o que garantirá a sua sobrevivência, pois quantos concorrentes existem no setor, então priorize isso para manter e conquistar clientes pela excelência.

Se estivermos com horizontes e com o planejamento estratégico definido, as novas práticas bem estabelecidas, o resultado de todas as mudanças, independente de qual instância ocorrer, conseqüentemente, será o sucesso.

Autor: Ricardo Aun [www.portaldomarketing.com.br]

Carreira · Management

Competindo pelo Futuro

CK Prahalad e Gary Hamel são dois dos maiores estrategistas do mundo dos negócios, prova disso é o livro “Competindo pelo Futuro”, uma obra de 1995 utilizada como cartilha em grandes corporações. Todo grande empreendedor deve ter esse grande livro.

ThiagoMiguel

Introdução

“Muitas vezes as empresas conseguiram criar formas inteiramente novas de vantagem competitiva e reescreveram drasticamente as regras de engajamento. As vantagens da flexibilidade foram desenvolvidas sobre as vantagens da qualidade.

Observação: Nota-se que o enfoque dado à qualidade é estreito, pressupondo apenas conformidade e confiabilidade.

A meta do livro é compilar o conceito de estratégia, de modo a permitir que ele inclua, de forma mais abrangente, a realidade competitiva emergente – uma realidade na qual a meta é transformar setores, não apenas organizações; uma meta na qual ser cada vez melhor não basta; uma realidade na qual uma empresa incapaz de imaginar o futuro não estará lá para desfrutar dele”.

Clique AQUI e baixe o resumo do livro

 

 

Marketing

Tudo é Marketing

O Brasil dos anos 60 viu surgir uma disciplina que transformaria o ambiente das relações de troca estabelecidas pelo mundo econômico: o marketing, uma nova disciplina em sua forma embrionária. Ele foi ganhando seus primeiros simpatizantes num período em que a preocupação das empresas estava focada nos processos produtivos e na força de vendas.

Nos meios de comunicação, o rádio, estava em pleno vigor – era o centro das atenções – e a televisão, a novidade surpreendente do século XX, tinha o esboço de uma arrancada definitiva rumo à preferência do público, buscando seu espaço e garantindo destaque entre os meios de massa. Assim, rádio e TV se constituíram nos aliados de primeira hora do marketing, um casamento perfeito para se trabalhar as mensagens de maneira pertinente e multiplicadora, pela vantagem de atingir rapidamente grande parcela da população, ajudando a vender quantidades cada vez maiores de bens de consumo.

Tudo isso causou enorme impacto nos meios de produção, com a conseqüente ampliação geográfica da participação das marcas e o aparecimento de novos produtos que iriam competir com os já tradicionais e líderes de mercado. Também cresceu a malha rodoviária, o sistema de distribuição e logística, as formas de crediário ao consumidor, a adoção do planejamento estratégico pelas grandes empresas, a pesquisa e o teste de mercado.

Dessa forma, o marketing foi ganhando adeptos, estudiosos, pesquisadores e novos autores. Despertou o interesse de empresários de diversos segmentos, bem como dos publicitários, que passaram a propor para seus clientes cada vez mais anúncios, comercias e campanhas completas, traduzindo a evolução do próprio mercado, na busca de um modelo competitivo. As empresas adotaram o estabelecimento de verbas anuais para sua propaganda, que chegaram a representar até 100% do investimento em marketing. Nesse mesmo período a regulamentação do trabalho publicitário, através da Lei 4.680, e a determinação de percentuais de comissão foram importantes para o surgimento e fortalecimento das agências de propaganda, principalmente no eixo Rio – São Paulo. Isso fez com que a propaganda se transformasse no foco das atenções e na principal denominação da atividade mercadológica.

Com a alta visibilidade conquistada pelas agências, estabeleceu-se, no entanto, certa confusão semântica para o termo marketing, que ganhou uma série de interpretações e sinônimos, responsáveis pela distorção do seu verdadeiro sentido. Profissionais e leigos passaram a utilizar definições e conceitos de marketing e propaganda sem distinção, como se fossem uma coisa só, até colocando o primeiro como uma ferramenta do segundo e não o contrário, conforme defendem os especialistas e as maiores autoridades no assunto. Por sua vez, publicidade virou sinônimo de propaganda, quando na verdade são disciplinas complementares. Posteriormente, algumas formas de propaganda passaram a ser chamadas de merchandising, ou simplesmente “merchan” para os inculturados, com o absurdo aval de veículos de grande porte. Ou seja, estabeleceu-se uma verdadeira torre de babel no marketing.

Nessas quatro décadas não houve melhora nesse contexto, apesar do esforço feito através das pesquisas nas grandes universidades e das bibliografias que se multiplicaram. E, se antes a confusão derivava apenas da ignorância sobre o tema, hoje ela parte dos próprios autores e títulos de livros com tendência editorial oportunista. Tanto, que podemos encontrar nas bibliotecas e livrarias toda sorte de configurações, tais como: marketing tutti-fruti, marketing de convergência, marketing viral, marketing sexual, marketing de permissão, marketing político, marketing médico, marketing editorial, marketing de imagem, marketing eleitoral, marketing de resultados, e a lista continua.

Infelizmente, como ocorre em outras atividades profissionais, nessa área encontramos pessoas que se autodenominam “experts”, quando na realidade não passam de espertalhões e aproveitadores de plantão. Muitos mandam imprimir em seus cartões de visita: gerente de marketing, supervisor de marketing, consultor de marketing, agente de marketing, assessor de marketing, sem nunca terem feito um curso sério, nem estudado com profundidade os consagrados autores. A preocupação aumenta de tamanho quando deparamos com formadores de opinião, principalmente na mídia, deturpando sobremaneira o conceito do que é marketing, desconsiderando tudo que já foi pesquisado e escrito com seriedade sobre o tema. O mau uso da terminologia, que gera interpretações errôneas, tem levado as pessoas a tratarem o marketing como se fosse qualquer tipo de ação promocional, e até pior, como algo que serve a uma venda forçada e enganosa, sem falar das maquiagens absurdas em produtos e serviços.

Para fermentar um pouco mais a questão cunhou-se nas duas últimas décadas, de maneira negligente, a palavra ” marqueteiro” : uma denominação adotada pelos estrategistas que trabalham para eleger políticos. O termo “marqueteiro” é pejorativo e indesejável para se atribuir a um profissional de marketing. Ele não passa de um profissional episódico, que constrói figuras volúveis como os políticos atuais. O verdadeiro mercadólogo não “faz” a imagem ninguém e desconfia da existência de um “marketing político”, pois utiliza seus conhecimentos teóricos e técnicos para posicionar produtos ou serviços corretos, criando alianças duradouras com os consumidores e usuários, garantindo a satisfação e a imagem positiva das marcas, no longo prazo. O legítimo mercadólogo repudia a invencionice e a alquimia dos “marqueteiros”.

“Tudo é marketing e marketing é tudo” para aqueles que acham que conhecem da matéria, mas que não passam de curiosos e empíricos. Esses, além de desconhecedores da teoria, costumam criar rótulos, frases de efeito, conceitos absurdos e outros termos inadequados. O marketing, segundo os grandes autores, é definido como um conjunto de técnicas que envolvem pesquisa e desenvolvimento de produtos e serviços, teste de mercado, avaliação de micro e macro ambiente, análise da concorrência, lançamento, política de preço, construção de valor, distribuição e logística, força de vendas, branding e composto de comunicação.

Com isso, podemos afirmar que o marketing se apresenta, neste início de século como a disciplina mais badalada e menos compreendida pelos leigos. Há o marketing traduzido pelos marqueteiros, mau visto pelos mercadólogos, e o marketing verdadeiro daqueles que estudam, pesquisam e fazem suas reflexões sobre fundamentos e tendências, livre das propostas especulativas dos espertalhões e aproveitadores. Fazer marketing é o oposto de enganar, maquiar, forçar, ou iludir. Torna-se, assim, indispensável para o profissional que atua nesta área um conhecimento aprofundado da sociologia, da economia, da antropologia, da psicologia e até mesmo da filosofia. O marketing não é disciplina para os vendedores que vendem lenço quando todos estão chorando, como sentenciava a antiga máxima das técnicas de vendas.

 

 


Autor: Admir Borges [www.portaldomarketing.com.br]

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Sua comunicação deve ser um show!

Se você tiver de falar em uma convenção de vendas para uma platéia de 500 vendedores, num hotel à beira da praia, e tentar passar uma mensagem com conteúdo profundo do princípio ao fim, suas chances de fracasso serão de dez para dez.

Se, por outro lado, em uma reunião para explicar resultados e definir o planejamento estratégico para o ano seguinte, diante de meia dúzia de conselheiros passar o tempo todo contando piadinhas e histórias engraçadas, suas chances de fracasso talvez mudem um pouco. Possivelmente, serão de onze para dez.

Peguei duas situações hipotéticas extremas para mostrar que o resultado de uma apresentação irá depender de como você adapta a maneira de falar à circunstância, ao contexto e, principalmente às características dos ouvintes.

Nas duas hipóteses você deveria ter a preocupação de deixar uma mensagem importante, só que a maneira de falar precisa ser adequada ao tipo de evento onde irá se apresentar.

A boa comunicação deve ser a conjugação bem dosada de conteúdo e espetáculo. Você deve “regar” o conteúdo com a quantidade ideal de espetáculo para que os ouvintes possam se interessar pela mensagem e para que o resultado da apresentação seja positivo e atinja os objetivos desejados.

Na primeira hipótese, a convenção de vendas, você deveria transmitir o conteúdo com uma grande dose de espetáculo. Essa não seria uma situação propícia para mensagens técnicas que exigissem concentração por tempo muito prolongado.

São eventos em que você deve resumir os pontos mais relevantes das informações que deseja comunicar e fazer o show para que os ouvintes fiquem interessados.

Já na reunião do conselho a expectativa dos ouvintes é a de receber o conteúdo com precisão e objetividade. Neste caso você deveria programar a maior quantidade possível de informações técnicas e o mínimo de espetáculo.

Não se esqueça, entretanto, de que mesmo sendo uma reunião de conselho você irá tratar com seres humanos, que sempre precisam de um pouco de show para manter o interesse.

Você deve estar pensando que show é esse, já que, talvez, não tenha dons artísticos que pudessem atrair a atenção e manter o interesse de uma platéia. Garanto que você possui condições para dar o espetáculo de que precisa para ter sucesso em suas apresentações.

Pense bem: o que você sabe fazer que agrada as pessoas em suas conversas sociais, com amigos, colegas de trabalho ou pessoas da família? Você sabe contar histórias, piadas, ou fazer imitações? Você tem presença de espírito e sabe se valer de ironias finas para deixar o ambiente mais descontraído? Enfim, o que você sabe fazer de interessante?

São essas habilidades que você usa tão naturalmente no dia-a-dia que servirão de recurso para que possa dar o espetáculo na medida certa de acordo com as necessidades da circunstância e do tipo de ouvinte que terá pela frente. Você não precisará fazer nada diferente do que já sabe fazer, apenas usar um pouco mais ou menos de “tempero” para se adequar à situação.

Agora, uma informação interessante: você precisa ver a quantidade de alunos que já treinei e que me disseram que eram casos perdidos, pois não possuíam nenhum atributo que os tornassem estimulantes diante do público. Em quase todos os casos foi possível descobrir habilidades que estavam adormecidas, esperando uma boa oportunidade para serem exploradas.

A maioria não tinha consciência do que poderia produzir de positivo com sua comunicação. Outros, por comodismo, preferiam dizer que não sabiam fazer nada só para não se exporem.

Talvez esse também seja o seu caso. Por isso, observe nas conversas que mantém com as pessoas mais próximas o que dá certo para mantê-las interessadas quando você fala. Mesmo imaginando a pior das hipóteses, posso garantir que sempre haverá tempo para aprender. Como dizia meu avô, ainda que seja como um remédio.

Comece contando histórias curtas para as pessoas mais próximas, de preferência da sua família. Vá aperfeiçoando a narrativa até sentir que possui pleno domínio do que irá contar, com começo, meio e fim.

Não precisa ser nada muito sofisticado, qualquer história curta e interessante poderá servir nessa fase de aprendizado. Quando já tiver dominado a primeira, parta para a segunda, para a terceira, até que consiga montar um repertório que o ajude a dar o espetáculo que suas apresentações precisam para ser bem-sucedidas.

Vale a pena investir no aprimoramento desses recursos que poderão garantir excelentes resultados para sua comunicação. Espero que descubra o que sabe fazer de melhor e passe a explorar esse potencial sempre que precisar falar em público.

Por Reinaldo Polito – UOL Economia

Bibliografia

Livros de Apoio

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Autores como Philip Kotler, Jack Welch, Max Gehringer, Sun Tzu e suas respectivas obras.

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